C’est un lieu commun que de dire que le changement c’est désormais la norme à tel point que les approches habituelles du changement et des transformations avec, soit disant, un début et une fin non seulement ne fonctionnent plus mais donnent aux collaborateurs l’impression d’être floués car à peine un programme de changement se termine qu’un autre commence, quand ils ne sont pas soumis à plusieurs en même temps.
Mais accepter ce constat signifie qu’il faut désormais acter que « le changement c’est tout le temps » et qu’il doit être mené de manière différente, au plus près du terrain, avec une implication forte des managers (Changement et transformation ont besoin d’une nouvelle approche). Et là on ne parle plus de manager le changement mais de changer le management.
Une question que d’aucuns trouveront réthorique mais qui résume une réalité car elle reflète les tensions éprouvées sur le terrain par des collaborateurs souvent déconnectés des transformation qu’ils vivent et, pire, parfois même du management au quotidien.
La conduite du changement : un vieux remède qui ne ne fonctionne plus
La conduite du changement est une démarche éminemment structurée. Les entreprises utilisent des méthodes (Kotter, ADKAR etc.) pour évaluer les points de résistante, créer des plans de communication et de formation mais ces approches on des limites.
Tout d’abord ce sont des approches descendantes. La transformation est conçue au sommet et imposée aux salariés de manière uniforme et parfois sans prendre en compte leurs réalités quotidiennes.
Ensuite ces approches mettent souvent l’accent sur les outils et non sur les comportements avec l’idée que le changement se gère comme un projet technique en laissant la dimension humaine de côté (The Hard Side of Change Management).
Enfin elles ne résistent pas au long terme. Lorsque les équipes ne s’approprient pas le changement les anciens schémas refont leur apparition dès que l’attention du management faiblit.
Changer le management : l’éternel serpent de mer.
A l’inverse l’idée de changer le management repose sur l’idée que plutôt que de traiter le changement comme un événement à gérer il faut faire de l’adaptabilité une compétence individuelle et collective naturelle.
Par contre alors que les approches traditionnelles confortent les managers dans leurs postures habituelle, celle-ci impose des remises en causes profondes.
Tout d’abord cela impose de passer d’un rôle de contrôle à un rôle d’accompagnement. Le manager devient un faciliter et anime un démarche de co-construcution.
Cela suppose également de la transparence et de la confiance. Les managers doivent expliquer le « pourquoi » des changements, donner de la visibilité sur les étapes, voire écouter et prendre en compte les retours.
Cela questionne bien la formation des managers voire les traits de personnalité que l’on recherche chez eux. Très souvent s’ils excellent à faire fonctionner et optimiser l’existant ils ne savent pas être des vecteurs de transformation et d’ailleurs ont plutôt tendance, par réflexe, à protéger le status quo.
Autant de choses qui expliquent que si tout le monde est conscient des bénéfices d’un changement d’approche les choses ne changent finalement que peu.
Un modèle hybride est il possible ?
Etant clair que les populations les plus allergiques au changement dans l’entreprise sont celles qui le décident et le conduisent on peut se demander si un modèle hybride est possible qui permettrait aux uns de continuer à se complaire dans verticalité tout en donnant au autres la capacité d’exister et peser dans la démarche.
L’idée serait que le cap soit défini par le haut mais que la mise en œuvre soit décidée et adaptée localement.
Si l’impulsion est donnée par le sommet il n’en reste pas moins possible d’ensuite co-construire le projet et sa démarche, quitte à laisser encore les arbitrages finaux à la direction.
Enfin, la mise en œuvre de démarches d’amélioration continue permettrait de maintenir des dynamiques de changement dans la durée, au plus proche des besoins du terrain sans avoir à sans cesse enclencher des démarches verticales.
Conclusion
Le management n’est plus aujourd’hui un facteur de succès des démarches de changement, il en est même le frein principal. Que le changement soit imposé ou choisi il nous montre avant tout les limites des pratiques managériales.
Pour remettre le management au service du changement il conviendra avant tout de remettre le changement et le management au service du collaborateur.
Donc, d’une certaine manière de changer le management devient un levier indispensable à la conduite du changement.
Image : conduite du changement de VZ_Art via Shutterstock.
