Bloc Note de Bertrand DUPERRIN

Que les choses soient bien claires : je parle ici des raisons de ne pas lancer un projet en particulier car il est voué à l’échec, étant entendu qu’à l’inverse il y a des projets qui ont toutes les chances de réussir. Un petit guide pour trier le bon grain de l’ivraie donc.

1°) Votre interlocuteur veut des droits par niveau hiérarchique : il est impossible qu’un utilisateur lambda ait les mêmes droits que son supérieurs et ainsi de suite. A la fin le simple collaborateur n’aura que le droit de lire (et encore pas tout) sans réagir. Cela s’appelle un intranet et ça existe déjà.
2°) Votre interlocuteur fait une fixation sur la gestion documentaire : les technologies 2.0 traitent davantage d’échanges, et les contenus s’appréhendent plus comme un flux que comme un stock. S’il veut un répertoire partagé cela existe également déjà.
3°) 50% des membres de l’équipe projet ne sont utilisateurs ni de facebook, ni de linkedin : cela signifie que ceux qui seront vos relais et les chevilles ouvrières du projet n’ont aucune expérience du fonctionnement en réseau, des pratiques etc…Vu les sollicitations en la matière cela n’est pas un accident, ça traduit un refus du concept.
4°) Votre interlocuteur veut mettre en place des workflows de publication : personne ne publie rien sans l’imprimatur hiérarchique. Or l’objectif du projet n’est il pas de fluidifier les échanges ? En attendant on transforme le responsable en gare de triage, comité éditorial, censeur (plusieurs réponses possibles) et on est sur d’avoir un impact sur la productivité. Mais pas celui qu’on attend.
5°) Votre interlocuteur veut un planning prévisionnel de l’évolution des comportements : Humm…comment vous dire ? L’humain est irrationnel et encore davantage lorsqu’il est interconnecté.
6°) Votre interlocuteur vise une population cible de gens qu’il aimerait voir travailler ensemble mais qui n’ont aucune raison de le faire : il essaie de résoudre par la technologie un problème de management et ça ne marchera pas.
7°) Votre interlocuteur n’a aucun pouvoir sur la population cible : il va donc parler de voeux pieux à des gens dont il ne peut changer le quotidien.
8°) Votre interlocuteur ne veut en aucun cas que ses collaborateurs changent leur manière de travailler : on ne fait pas de neuf sans toucher au vieux, surtout s’il c’est ce qu’on veut améliorer.
9°) Votre interlocuteur a pour objectif d’installer une plateforme 2.0: sans se soucier de son utilité. Il oublie que c’est la fonction qui crée l’organe et qu’il y a assez de plantes vertes sur les bureaux pour ne pas en ajouter sur les intranets.
10°) Votre interlocuteur a pour objectif ultime de collaborer et partager l’information : “collaborez et partagez l’information” ne veut rien dire pour ses équipes. Il faut leur dire clairement ce qu’on attend qu’ils fassent. En plus ce ne sont que des moyens : les vrais buts sont opérationnels et les méconnaitre empêche d’évaluer le projet. Cela empêche même que le projet avance et reçoive le moindre support, manque de sens oblige.
11°) Votre interlocuteur (en tout cas celui qui achète et paie) n’a pas sa place dans le projet qui va démarrer : Il va donc partir à la pêche aux projets et dire à quelqu’un qui n’a rien demandé : on va expérimenter sur tes équipes pour un besoin que tu n’as pas identifié et mettre en place quelque chose que tu n’arrives même pas à visualiser. Pire, en recrutant une population de volontaires désignés, il peut saborder le projet en donnant l’impression de faire du détournement de ressources.
12°) Le manager de l’équipe a pour surnom Terminator : et à l’habitude de répondre à tout par “c’est nul”, “tais toi et bosse”. Sur que ses premières contributions risquent de donner à tout le monde l’envie de continuer.
13°) L’équipe projet n’a pas la moindre idée de l’utilisation qui sera faite des contenus : rien ne sert de produire du contenu qui n’est pas réutilisé dans le travail des collaborateurs. Une boite à idée que personne ne lit ne risque pas de donner naissance à quoi que ce soit. Une “bulle informationnel” sans connexion avec le business réel ne sert à rien. Et finit par mourrir d’elle-même d’ailleurs.
14°) Votre interlocuteur n’envisage de recourir à la conduite du changement qu’en cas de succès du pilote : ce qui veut dire en gros “je mettrait les mains dedans [je me mouillerai] qu’à condition d’avoir la preuve que ça peut marcher sans qu’on le fasse”.
15°) Votre interlocuteur veut tester un outil : une fois qu’il aura validé les fonctionalités à blanc il sera bien en peine de prouver quoi que ce soit faute d’une utilisation pertinente en contexte business. Au pire il va faire du reverse engeneering : “maintenant qu’on a un outil, trouvons lui une raison d’être”.
16°) Votre interlocuteur veut des échanges “one to one” : il s’inquiète que ce qu’échangent deux personnes puisse être lue par une troisième. C’est un email qu’il lui faut.
17°) Votre interlocuteur n’a pas le temps : cela veut dire qu’il veut que ça fonctionne seul, sans qu’il se mouille et que vous ne pourrez pas compter sur son “executive sponsorship”.
18°) Votre interlocuteur confond leadership, expertise et hiérarchie : il veut bien être sur que les expertises qui émergeront correspondront à ce que l’entreprise a décrêté et qu’un stagiaire ne peut pas avoir une meilleure idée que son boss.
19°) Votre interlocuteur veut un pilote de 1 mois pour 10 personnes : au bout duquel il est certain de ne rien démontrer.
20°) Votre interlocuteur attend la fin du pilote pour en faire un projet business : il veut donc faire travailler ses équipes sur des choses peu importantes pour lesquelles on est sur qu’elles ne se mobiliseront pas avant de passer à des sujets sur lesquelles elles attendent qu’on facilite leur travail quotidien.

Et la dernière :

Dès que vous parlez de l’aspect “social”, du centrage sur l’individu, il vous répond “oh la attention…on est pas là pour faire des RH hein !”.

A contrario vous pouvez en tirer quelques conditions de réussite…

• Importance of Human Resources: 10 Recruiting Problems You Might Face During Tough Economic Times

  During volatile economic times, some things that used to be easy in recruiting and Talent Management become much more difficult. As a result, it’s important to identify and then focus on these new problem areas:

  tags: humanresources, recruitment, downturn

• Factors Of Production For An Innovation Economy | Socialutions

  We know that in the knowledge economy, the location of knowledge work is highly mobile – so “Land” does not have the same significance for making things as it did 100-200 years ago. What about “Labor”? Knowledge workers analyze situations, manage many variables, and create unique solutions. They do not really produce identical knowledge pieces like a machine operator or a production worker –so Labor also means something different than a century ago. The term “Capital” refers to money that would be needed now to build future structures, buy machines and to pay wages. Today money buys access to information, education, and knowledge workers. So we see that many old economic principle may not be as applicable in the new economies.

  tags: knowledgeeconomy, knowedgeworkers, socialcapital, intellectualcapital, humancapital, creativecapital, production, innovation, innovationeconomics

  • Intellectual Capital Theory suggests that concentrations of educated and motivated people attract investors to employ them and invest in the communities where they reside.
  • The Social Capital Model suggests that people acting in communities can create better solutions, greater accountability, and more economic growth than management, governments, or bureaucracy can induce on their ow
  • The Creative Capital Model, suggests that engineers and scientists think more like artists and musicians than like production workers

• The End of the Financial World as We Know It - NYTimes.com

  OUR financial catastrophe, like Bernard Madoff’s pyramid scheme, required all sorts of important, plugged-in people to sacrifice our collective long-term interests for short-term gain. The pressure to do this in today’s financial markets is immense. Obviously the greater the market pressure to excel in the short term, the greater the need for pressure from outside the market to consider the longer term. But that’s the problem: there is no longer any serious pressure from outside the market. The tyranny of the short term has extended itself with frightening ease into the entities that were meant to, one way or another, discipline Wall Street, and force it to consider its enlightened self-interest.

  tags: shortterm, longterm, finance, downturn, crisis

• Collaborative Thinking: 2009: Planning Considerations For Enterprise 2.0

  Rather than list off a “top ten” list of predictions for 2009, I thought I would briefly layout some topics and areas that business and IT decision-makers should pay attention to when formulating Enterprise 2.0 plans:

  tags: enterprise2.0, socialnetworks, enterprisesocialsoftware, communities, culture

  • Business leaders also need to realize the importance of cultural dynamics and the challenges that go along with changing work models and persuading people to change their behaviors. Consideration of new roles (e.g., community organizers) and new ways of assessing people’s participation and contribution (e.g., redefining performance appraisal processes) are not far-fetched ideas. 
  • So, I’ll repeat myself in 2009 - IT organizations need to look at this space as a middleware decision.
  • Culture: It’s not about the technology (per se). I’ve talked to organizations that have both succeeded, are struggling, or have failed with various E2.0 “tools”. Organizations that have effectively leveraged E2.0-related tools most often are those that realized that cultural issues and E2.0 initiatives go hand-in-hand. Governance, change management, community-building and other “people strategies” help organizations leverage cultural dynamics in a positive fashion. 
  • I was surprised to find a disconnect between social networking initiatives and identity management efforts. If employee profiles and the social tools they use to express themselves and establish relationships with others become the “fuzzy front-end of identity”, then how those profiles become aligned with identity management becomes a critical issue for business and IT strategists. The interoperability aspect with external environments as digital life and digital work converge clearly comes to the forefront as well.

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Dans un billet précédent je vous amenais à faire la part des choses entre ce qui est améliorable mais sans importance sur la performance finale et ce qui constitue une vraie limite au fonctionnement de votre organisation et dont la “capacité” gagnerait à être élevée.

Voici une liste non exhaustive que je vous laisse compléter par vous même de ce qu’on entend traditionnellement dès lors qu’on aborde un projet d’évolution / transformation de l’organisation. Gardons bien en tête qu’agir sur une “non limite” n’apporte strictement rien, dilue l’énergie et peut même jouer contre ce qui touche une vraie limite.

• Contrôle. Est-ce que les problèmes actuels de l’organisation sont liés à un manque de contrôle sur les collaborateurs et ce qu’ils font ? (Encore que…ça dépend de la vision qu’on a du contrôle).

• Interaction. Est-ce la difficulté de créer des intéractions “employees to employees”, parfois sans intermédiaire est un frein à la performance de votre organisation ?

• Indicateurs. Est-ce que le fait de béneficier de davantage d’indicateurs et accroitre la quantité de reporting vous permettrait de rendre votre organisation plus efficace ?

• Identification. Est-ce que le fait de ne pouvoir identifier rapidement les bonnes personnes sur une problématique précise est un frein à la performance de l’organisation ?

• Workflows. Est-ce que la performance de l’entreprise souffre d’un manque de workflows ?

• Agilité. Est ce que davantage d’agilité aurait un impact positif sur le fonctionnement de l’organisation ?

• Prise de décision. Est ce que rendre la prise de décision plus rapide en la rapprochant, par exemple, du terrain (subsidiarité, empowerment…) pourrait rendre l’organisation plus efficace ?

• Feedback ? Est ce que la performance de l’organisation est limitée par le fait que les informations, idées, ne remontent pas, pas en assez grand nombre ou pas assez vite ?

Répondez à chaque question par oui ou non…et vous saurez dans quel sens aller. Par déduction, tout point auquel vous aurez répondu non n’a pas à être envisagé car il est non bloquant et son irruption dans une discussion relative à un “oui” ne fait en partie que poser un faux problème.

Pour ceux qui aiment se faire mal aux méninges vous pouvez également reprendre la liste des “non” et vous demander si, dans la situation actuelle, en plus de ne pas être des points sur lesquels faire plus est nécessaire il ne s’agit pas de points sur lesquels faire moins serait intéressant.

Ps : ensuite vous pourrez mettre le nom que vous voudrez sur la liste des points à traiter…

• Brain Rules: The brain cannot multitask

  Multitasking, when it comes to paying attention, is a myth. The brain naturally focuses on concepts sequentially, one at a time. At first that might sound confusing; at one level the brain does multitask. You can walk and talk at the same time. Your brain controls your heartbeat while you read a book. Pianists can play a piece with left hand and right hand simultaneously. Surely this is multitasking. But I am talking about the brain’s ability to pay attention. It is the resource you forcibly deploy while trying to listen to a boring lecture at school. It is the activity that collapses as your brain wanders during a tedious presentation at work. This attentional ability is not capable of multitasking.

  tags: attention, multitasking, interruption

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• Metrics Innovation

  As the late mathematician Richard Hamming tartly observed, “The purpose of computing is insight, not numbers.” That’s also the goal of innovative metrics. The measure of the success of innovative metrics is how clearly they convey the value - and risks - of the innovation. Watt’s steam engines, P&G’s soap, and Intel’s microprocessors might well have dominated their markets without novel metrics. But for these businesses and many others, innovative metrics made selling their products to a large number of customers a much less difficult prospect. Indeed, as many innovators are learning, oftentimes the best way to take the mea­sure of a new market is to create a new measure for the market.

  tags: innovation, metrics, intangibleassets, finance

• Google Apps et Grands-comptes | Kimind

  Chez Kimind nous avons accompagné pendant un an un grand compte français dans le choix et l’adoption de Google Apps pour l’ensemble de l’entreprise, soit à peu près 30.000 postes de travail. C’est une première mondiale, car ce grand-compte a choisi l’ensemble de l’offre Google Apps, aussi bien la dimension messagerie (gmail, calendar, gtalk) que la dimension collaborative (docs + sites) pour remplacer à terme Microsoft Office et Lotus Notes dans 90% de leurs usages quotidiens. Jusqu’à présent les grands-comptes qui avaient adopté Google Apps à cette échelle l’avaient fait pour l’une des deux dimensions, pas les deux ensemble.

  tags: google, googleapps, office2.0, methodology, adoption, productivity, microsoft, microsoftoffice

  • • les utilisateurs réclament la simplicité et la facilité dans la production et l’échange des informations avec leurs collaborateurs. Dès qu’ils ont compris que Google Docs par exemple leur offre ces deux dimensions instantanément, ils sont prêts à sacrifier quelques usages avancés des produits existants pour obtenir les bénéfices de la solution Google.
  • Au moins 90% des usages normaux quotidiens d’un employé sont couverts par les outils Google. Nous pouvons même dire que 100% des usages d’une très grande majorité d’utilisateurs sont couverts par la solution Google. Seuls ce que l’on peut appeler des “power users” auront besoin dans certains cas des fonctions avancées d’Excel ou de PowerPoint (nous mettons Word dans une autre catégorie, car il est à 99% très rapidement remplacé par la production en ligne directe en mode wiki ou doc partagé). Dans ce cas on conservera des version de MS Office pour ces gens-là et ces usages-là, ce qui réduit drastiquement les besoin de licences (une licence Google Apps coûte 10 fois moins)

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J’avais déjà publié cette vidéo l’an dernier. Elle nous revient relookée et avec une nouvelle bande son (même si j’amais bien l’ancienne aussi). Rien de neuf donc mais des choses à avoir en tête alors qu’une nouvelle année commence.  Maintenant une fois qu’on sait ça reste à savoir ce qu’on en fait.

Bonne année à tous !

Un petit message en direct de ma petite entreprise qui connait pas la crise…

Nous recherchons deux stagiaires : un profil marketing / com’ et un profil plus commercial.

Je vous fait un rapide copier/coller des descriptions de poste. Si cela vous intéresse écrivez à webmaster (at) duperrin.com et je transmettrai… Faites également suivre à vos contacts…

• Marketing et communication

Conception et réalisation de documents de présentation de l’entreprise (brochures, liste de références clients, communiqués de presse lors de la signature de nouveaux clients,  case studies…)
•    Choix et recueil des informations, des articles,
•    Interview des clients pour rédaction des case studies
•    Suivi de la fabrication et de la diffusion (contacts avec l’agence de presse…),
•    Mise à jour du site Internet
•    Veille Internet des articles qui paraissent sur blueKiwi et réalisation d’une revue de presse.
Suivi des relations avec les médias
•    Etre  l’intermédiaire entre les speakers et les journalistes : prendre en compte la demande du journaliste, l’orienter vers la bonne personne et les mettre en relation
•    Rédiger les communiqués de presse et les case studies clients,
Speaking opportunities
•    Tenir à jour le tableau de conférences données par bK
•    Détecter les opportunités
Site Web
•    Suivi des statistiques de consultation, reporting mensuel
•    Mise en place, suivi et reporting de campagne Google Adwords
•    Mise à jour du contenu en fonction des besoins
Etc.

• Commercial

Missions :
-    Qualifier  les contacts  entrants et poursuivre la démarche de qualification au téléphone jusqu’à identification d’objectifs ou de problèmes business
-    S’il n’y a pas assez de contacts entrant via le site, passer des appels de prospection sur une cible qui aura été définie par la direction de l’entreprise
-    Identifier les circuits de décision au sein des entreprises ciblées.
-    Présenter et adapter le discours commercial aux besoins exprimés par les personnes contactées
-    Rechercher le bon interlocuteur au sein de l’entreprise et prendre rendez-vous pour les commerciaux quand un projet est détecté au sein de l’entreprise et que le bon interlocuteur a été identifié.
Mise à jour de notre CRM (Salesforce)
-     Dédoublonnage quotidien de la base pour éviter d’avoir plusieurs fois les mêmes personnes et éviter d’envoyer les mailings en plusieurs exemplaires.
-    Attribution des relances aux commerciaux concernés

A titre personnel j’ajouterai que vous aurez la chance de travailler dans une entreprise dynamique et en pleine expansion, d’être au plus près de l’action et d’avoir de réeelles responsabilités, de travailler en plein coeur de Paris (fini les longs retours en RER…) et de pouvoir vous incruster parmi nous (CDI) si jamais les résultats sont à la hauteur.

Comprenez par là, toutes les règles que l’on rencontre dans l’entreprise sont elles nécessaires pour un bon fonctionnement de cette dernière où certaines sont elles des contraintes sans réel apport ?

La question n’est pas nouvelle. Combien de fois a-t-on entendu “on a toujours fait comme ça” ou “c’est la règle, je l’applique”.

Quitte a jeter un pavé dans la mare je suis certain qu’en y regardant de plus près on se rendrait compte que certaines sont inutiles voire contre productives aujourd’hui. Je dis bien aujourd’hui car elles avaient toute leur raison d’être à l’époque où elles ont été mises en place.

Voici quelques exemples qui seront plus éloquents.

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Quoi qu’on en dise et même si le petit monde de l’entreprise dite 2.0 a longtemps été frileux avec cette notion, la mesure est essentielle à l’entreprise. Très simplement parce qu’elle permet de valider, piloter et comprendre ce qui est fait.

Mis à part les expérimentations (encore que…) et les cas d’extrême urgence où le plus grand brouillard règne, on ne fait rien en tendant un doigt mouillé au vent.

Ceux qui ont essayé de faire évoluer quoi que ce soit dans une entreprise, et l’entreprise 2.0 ne fait pas exception à la règle, même à un niveau quasi anecdotique, ont déjà certainement eu affaire à la dictature de l’indicateur. En effet il arrive que la nouveauté fasse virer un ou plusieurs indicateurs au rouge. Pour être plus précis on déduit un impact négatif sur la performance en fonction de ce que les indicateurs nous disent.

Et si on se posait la question hautement hérétique de savoir si finalement il n’arrive pas que les indicateurs nous amènent à l’opposé du but recherché ?

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Quelle que soit la période dans laquelle on se situe, quelle que soit la situation de l’entreprise, l’objectif reste de toujours mieux faire. On lance une foule de projet, on change ce qui peut être changé, le tout avec des résultats pour le moins variables  qui vont de la régression à l’amélioration en passant par le status quo. Quoi qu’il en soit il faudra de toute manière recommencer très rapidement que ce soit pour réparer les pots cassés ou pour améliorer une fois de plus un résultat positif.

Doit on en penser que dirigeants et managers sont voués à être éternellement confronté au mythe de Sisyphe ou qu’un peu d’ordre gagnerait à être mis dans tout cela afin de concentrer les efforts sur des projets qui réussissent ?

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