September
5
Category: Entreprise, organisation et management, Knowledge Economy, Web
Je viens de tomber sur des chiffres très intéressants qui montrent que les salariés français utilisent finalement peu internet. Alors que dans les pays qui en font un usage plus intensif, l’outil est “”à l’origine d’une part notable de la hausse des gains de productivité dans l’économie depuis le milieu des années quatre-vingt-dix“.
Je suis largement d’accord avec l’analyse qui en est faite : que ce soit pendant les études comme dans l’entreprise, on nous apprend à attendre sagement que la solution tombe d’en haut plutôt que la trouver par nous même. Posture haute du sachant face à élèves certainement pas dotés de capacité de jugement ? En tout cas c’est vrai que l’école ne nous apprend pas à devenir des salariés efficaces.
Résultat on réplique le modèle dans l’entreprise. Comme c’est écrit fort justement ici, la notion de résolution de problème et la reconnaissance (dans les faits, pas dans les discours) de la valeur de capacité de jugement de l’individu sont totalement absents des modèles managériaux.
Ca n’est pas que l’école ou l’entreprise qui doivent faire des progrès, c’est les deux en même temps. Ou alors il sera de plus en plus difficile de faire face aux enjeux auxquels chacun est confronté au quotidien.
Deux solutions simples pour commencer : apprendre aux étudiants à se construire leur propre supply chain d’information et trouver ce qui est pertinent pour eux (c’est possible…et certains le font déjà fort bien). Et pour les managers, même lorsque vous avez la réponse, essayez de les faire deviner en mode déductif. Un peu de temps est nécessaire au début, mais afin de vous en faire gagner beaucoup plus par la suite.
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September
2
Category: Information / Connaissances, Knowledge Economy
C’est une des questions à la mode. Fini le temps béni ou on évaluait les individus en fonction du nombre de pièces fabriquées. Aujourd’hui le “capital connaissance” est capital, on évalue non pas une production certaine, planifiée, planifiable, mais une capacité à faire face et à proposer et mettre en œuvre des solutions devant tout type de problème.
Bref l’expertise a une valeur réelle mais lorsqu’il faut la quantifier en espèces sonnantes et trébuchantes on a souvent plus de mal. Comme j’ai déjà pu l’écrire par ailleurs au niveau de la valeur des actifs intangible et du ROI de l’entreprise 2.0 dont je maintiens qu’ils se mesurent à l’aune des process (formels et bien tangibles ceux-là) qu’ils supportent, à la valeur générée créée par les problèmes résolus. Ce qui montre bien, en passant, que le temps est le critère le plus inadapté qui soit pour mesurer le travail d’un collaborateur.
Pas de longue analyse aujourd’hui, juste deux petites histoires afin de bien vous faire saisir la chose et vous permettre, pourquoi pas, de briller au bureau ou dans les diners en ville.
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September
1
Category: Communication, Pratiques / Outils collaboratifs, Social computing, Web
La crise se caractérise par son caractère soudain, imprévisible, et l’importance potentielle de ses conséquences. Elle impose à une organisation de réagir rapidement afin de se préserver, elle ainsi que ses composantes, autant que faire se peut.
Cela impose diverses choses. Décider de la manière dont on va réagir tout d’abord, ce qui suppose de disposer d’une information fiable et exhaustive. Ensuite réussir à faire passer les ordres, ce qui implique cette fois ci un flux d’information descendant reçu par tous. Et dans la mesure où il faut s’attendre à ce que soit le flux ascendant n’existe pas (donc manque d’information pour décider) soit il est impossible de faire redescendre l’information (incapacité pour les agents d’agir), il est essentiel de prévoir des flux décentralisés afin que les agents soient à même de se coordonner par eux même.
Tout cela participe, notons le, de deux phénomènes que j’ai pu évoquer ici par le passé : le fait qu’une organisation en réseau soit moins fragile face aux attaques qu’une organisation centralisée (voir les cas Toyota et Al Qaida ici), et la nécessité de donner un maximum de visibilité à l’action et aux informations de chacun de manière à ce qu’en l’absence de coordination chacun puisse adapter sa stratégie à celle des autres. Remarquez que même si la tête de l’organisation est à même de faire son travail, si tout fonctionne bien, le fait que ses agents arrivent à se débrouiller sans repasser par le centre la décharge tout de même d’un grand poids. Quoiqu’il en soit, étant donné que nous parlons de crise, le fait qu’il existe des canaux de dérivation ne peut être qu’une bonne chose.
Je pense que tout le monde a, par l’observation ou l’expérience, le souvenir d’une situation de crise où personne ne savait ce qu’il fallait faire, où tout le monde manquait d’information sur la conduite à tenir et où le manque d’information empêchait de décider à son propre niveau et où le sommet peinait à avoir une idée claire de se qui passait et / ou à expliquer la conduite à tenir.
Vous connaissez Gustav ?
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August
30
Category: Communication, Entreprise 2.0, Entreprise, organisation et management, Pratiques / Outils collaboratifs
Je vous rappelle en deux mots les principes de l’Organisation Orientée Service (ou SOO) : il s’agit de donner aux collaborateurs la possibilité (donc les outils et le mode d’organisation) de combler l’écart entre les tâches définies par leur employeur et celles que demandent effectivement leur travail (partant du principe qu’on a atteint un tel optimum dans la verticalité que les écarts, de plus en plus fréquents, ne peuvent se régler que via des systèmes ad-hoc, spontanés et provisoires).
Un bel exemple nous vient de chez Toyota et de son écosystème de sous-traitants. Ce dernier se caractérise par une optimisation telle que les expertises sont très souvent uniques. Que se passe-t-il lorsqu’une usine fabriquant une pièce utilisée sur tous les véhicules brule ? Et qu’il ne reste que deux jours de stocks de cette pièce ?
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August
26
Category: Entreprise, organisation et management, Knowledge Economy, Management de l'innovation, des idées, Ressources Humaines, Social Networking, Social computing, Stratégie, TIC
Certaines de mes réflexions m’amènent à prévoir une lente mais inexorable externalisation de l’humain dans l’entreprise.
D’abord avec des modes d’organisation et des systèmes permettant à une entreprise de se recentrer sur le marché et se focaliser sur le besoin à satisfaire. Identifiant les tendances et besoins clé elle peut se concentrer sur l’élaboration d’une stratégie de réponse. Le reste, de l’innovation à la réalisation peut être totalement outsourcé, nous l’avons déjà vu, auprès du grand public et de structures de compétences externalisées, très spécialisées et de taille réduite leur donnant une grande réactivité (qui peuvent aller de la PME à l’entreprise unipersonnelle). Ce mode d’organisation donnant d’ailleurs davantage de satisfaction aux partenaires que si ils étaient salariés au sein de l’entreprise donneuse d’ordre. La performance de la grande entreprise dépendra donc pour l’essentiel de sa capacité à trouver la bonne réponse et organiser la chaine de compétences (plutôt que la chaine de valeur) pour produire la réponse en question.
J’ajouterai que des outils et des modes d’organisation inadéquats ayant pour conséquence des couts d’accès élevés à cette denrée précieuse qu’est l’information interne, la loi de Coase peut fort bien s’appliquer dans le sens inverse dès lors que l’expertise extérieure coûte moins cher à identifier et à mobiliser que l’expertise interne.
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August
24
Category: Entreprenariat, Il y a une vie en dehors du boulot
En attendant de s’y retrouver voici la bande annonce.
Pour le blogs c’est
ici et les vidéos (à venir) c’est
là.
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August
24
Category: gestion de projet 2.0
Nouvelle note sur la gestion de projet. Et finalement pas tellement éloignée de la première
Comme le dit ce billet les méthodes actuelles rassurent peut être mais montrent leurs limites. En effet
- selon une étude KPMG de 2005, les projets connaissent une inflation galopante en terme de nombre, de complexité et de coûts.
- Seuls 35% des projets IT sont conformes aux prévisions en termes de budget, de budget et de satisfaction des besoins selon un étude du Standish Group.
- Selon Ernst and Young les principaux enjeux de la gestion de projet sont à 80% humains et seulement 10% sont relatifs aux process et aux outils.
- Une étude O’Neil de 1999 montre que 70% du temps des chefs de projet est dédié à des tâches sans valeur ajoutée.
Ca vous inspire quelque chose ?
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